Het Nieuwe Gedrag (feb. 2011)

Bestuurders willen hun organisaties innoveren en transformeren om toekomstbestendig te worden. Om daarin succes te hebben, moet de hele organisatie tot ander gewenst gedrag komen – in alle hoeken en gaten en niet alleen onder ook boven. We moeten afscheid nemen van oude vastgeroeste patronen en nieuwe construeren. Van zelfzuchtig naar coöperatief en van re-actief naar ondernemend  gedrag. Het Nieuwe Gedrag is maar in beperkte mate af te dwingen, veel meer gaat het over eigen maken en leren. Innoveren en leren zijn door Het Nieuwe Gedrag synoniem geworden.

Ons brein stuurt ons gedrag

Met de toegenomen aandacht voor het verklaren en veranderen van menselijk gedrag worden organisatiekundigen steeds meer geflankeerd door deskundigen die kennis van gedrag vaak combineren met kennis van het brein: (gedrags)biologen, breindeskundigen, (neuro)psychologen om er een paar te noemen.

Voor een deel word je van die ‘nieuwe’ breinkennis vrolijk als het gaat om mogelijkheden  om tot ander gewenst gedrag te komen. Neurowetenschappers drukken onze neus op het feit dat veel van ons denken in verbinding staat met dierengedrag. Volgens Frans de Waal moeten we ons meer van het gedrag van primaten aantrekken. Apen hebben volgens hem een voorkeur voor altruïstisch gedrag – en ook mensen vinden het plezierig als ze iets goed doen voor een ander. “Mensen zijn helemaal niet zo zelfzuchtig als wordt aangenomen en zijn bereid het op te nemen voor een ander. (…) Eerlijk delen komt ook van degene die het meeste heeft.”

Onze mental maps veranderen niet zo makkelijk

Maar voor een belangrijk deel word je van die kennis niet zo vrolijk. Mensen gaan in hun gedrag uit van wat ze zelf voor waar houden en scheppen zo een eigen werkelijkheid en eigen toekomstbestendigheid[1]: hun mental map. De bestuurder die van ‘Ist’ naar ‘Soll’ wil, weet zich omgeven met talrijke  mental maps die pleiten om pas op de plaats te maken: van ‘Ist’ naar ‘Bleibt’![2] Vanzelfsprekende regel, robuuste routines en patronen geven door hun stabiele karakter rust en ze bieden vrijheid. “Het zijn deze gehechtheid en vrijheid die maken dat mensen in organisaties er belang bij hebben om organisaties te houden zoals ze zijn.”(idem). Volgens Martin Appelo [3] is echte verandering een kwestie van doorzetten en doorzetten lukt alleen maar als iemand bereid is tegenslagen te incasseren. Dat betekent ook dat je de oorzaak van die tegenslagen niet aan anderen  (‘Ihr da oben’, of ‘Ihr da unten’) ) of de omgeving toeschrijft maar aan jezelf ook al ligt het voor de hand externe factoren (‘Het CIZ’, ‘Het Ministerie’, ‘de arbeidsmarkt’) de schuld te geven.

Ophouden met Smarties!

Er lijkt onder de deskundigen consensus dat we afscheid moeten nemen van de idee alsof je mensen kunt veranderen met een handvol M&M’s: “For each person there is a one set of incentives – one combination of candy colors – that makes the best motivator (..) If change doesn’t occur, then the mix of M&M colors must be adjusted.”[4] Het behaviorisme (de belonen=wortel en straffen=stok aanpak) waar deze beeldspraak naar verwijst, is ondanks een overdaad aan bewijs dat het niet werkt echter nog steeds de dominante veranderparadigma in veel organisaties. Nog steeds focussen we op oud en fout (“mijn medewerkers hebben niet het gewenste niveau”) in plaats van toekomstig en gewenst. De aandacht voor het zorgelijke zit diep in onze genen.

Wat werkt dan wel?

Uit mijn eigen werkervaring haal ik twee succesfactoren die aansluiten bij wat  breindeskundigen zeggen. In de eerste plaats helpt lotgenoten contact. Zet mensen in dezelfde positie bij elkaar en laat ze hun ervaringen uitwisselen. Anders dan in een expertmodel zijn lotgenoten gelijkwaardig en wordt kennis makkelijker eigen gemaakt – “als een ander het kan, kan ik het leren”. Een tweede succesfactor om je mental map en daarmee je gedrag te veranderen is door veranderingen zelf ‘te doen’ en daarop te reflecteren. Experimenteren op de eigen werkplek met zelfgekozen ideeën over gewenste verbeteringen en vernieuwingen –learning by doing en design thinking zijn benaderingswijzen die daar praktisch handen en voeten aan geven[5]. Bestuurders benadrukken in deze optiek het belang van ondernemerschap bij werknemers zonder in de valkuil te stappen om dan ook specifiek gewenste veranderingen te gaan noemen. Alleen als we eigenaar zijn van onze eigen verandering wordt ons brein geprikkeld tot een andere perceptie van de werkelijkheid en tot ander gedrag. En dit ‘nieuwe’ gedrag moeten we dan wel honderdmaal herhalen om in ons werkgeheugen aanwezige oude gedrag en opgebouwde weerstand tegen verandering te overwinnen.[6]

Op 1 maart 2011 vertrek ik bij Vilans en start als zelfstandige vooralsnog zonder personeel (zvzp). Ik  zal dan een nieuw werkgeheugen in mijn bovenkamer gaan bouwen – de adrenaline stroomt nu al door mijn lijf.

Ben Stoelinga


[1] Het theorema van W.I. Thomas (1928) – “If men define situations as real, they are real in their consequences” SCP, 2003)

[2] Leike van Oss, Jaap van ’t Hek. Onveranderbaarheid van organisaties, Mediawerf uitgevers, 2009.

[3] Martin Appelo, Waardenloze gesprekken – socatisch motiveren in de praktijk, Boom 2010. Idem: Het gelaagde brein. Reflectie en discipline bij het werken aan verandering. Boom, verschijnt april 2011

[4] David Rock, Jeffrey Schwartz – The Neuroscience of Leadership.

[5] Tim Brown (IDEO, Change by design), Tom Kelly (IDEO, The art of innovation), Suzanne Verdonschot – Samen venieuwen in de praktijk, Springer 2010

[6] Merk op dat dit een totaal andere benadering is dan ‘borgen’ van resultaten in de organisatie.

Dit bericht werd geplaatst in Blogs en zo. Bookmark de permalink .

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s